根据赶集网CTO罗剑的叙述，同期的杨浩涌在谷歌温室里做产品，虽有压力，但压力不大。“他们以前经常很早下班，也没有什么太多的挑战。”

　　58同城最早醒觉到自己是个向城市游商提供营销服务的广告平台。客户的支付能力弱没关系，量大。2008年，58同城即推出了会员产品。2009年，它开始建立庞大的地推团队。2011年初，该公司已拥有员工近3000名。

　　杨浩涌意气风发的那几年，姚劲波正在审视自己的能力缺陷。“我是个人站长出身，不确定我的能力能不能跟上这个公司的发展，也不知道我每天做的决定是不是正确。所以我总是不由自主地去做一些产品、技术上比较细节的东西。那是我擅长的。我们前4年是公司拉着人走。”

　　2009~2010年，58同城和赶集网先在SEO、SEM、导航等领域打得热火朝天。战果是，58同城的流量排名第一，赶集网次之，百姓网最弱。不过，据互联网监测分析机构comScore提供的数据，2010年，上述三家公司大致上还处于同一层次，一天都有个几十万的UV。论收入，58同城和赶集网相差无几，而百姓网已经开始了自己连续多年的盈利之路。

　　2010年底，为了切实更改行业版图，杨浩涌另辟蹊径，决定在线下媒体上打品牌广告。杨的想法是，互联网在相当程度上不能覆盖自己的客户和用户，所以电视等传统媒体仍是分类信息网站借力的良好渠道。他打算在行业需求的高峰期——春节时段——密集投放大量广告。

　　投资过真功夫、都市丽人等传统消费类品牌的徐新对杨浩涌说，你有两个方案：第一，花二三十万，拍个便宜的广告，找个媒体打一下。第二，花大钱大做一次。杨要求一步到位。

　　赶集网在大约20天内，完成了从找演员、出创意、拍片、送审等所有动作。杨浩涌既紧张又期待。他担心砸下去的几千万元可能会没效果，毕竟鲜有互联网公司打线下广告还获得成功的案例可循。同时，他对这次奇袭寄予厚望，毕竟公司这般十万火急，就是为了打与58同城的这场仗。

　　春节期间，姚劲波在所有热门的电视节目上看到了姚晨的广告。他看出了杨浩涌的意图：决战。姚拟定了以牙还牙的反击策略：1、寻找代言人在线下正面迎击赶集网;2、线下广告制作期间，花几千万元在百度买流量。2011年，双方在线上线下的媒体上你来我往。最终，赶集网花了快3亿元的广告费。因为失去了先机，58同城不得不花上大约5亿元以求反制。

　　奇袭成功。

　　杨浩涌发现，自己在这场商战中找到了感觉。赶集网在春节期间投入的近3000万元转化成了上亿的访问量，之后连绵不绝的全方位广告轰炸更是将2011年赶集网流量和销售额拉升了400%。据刘洋回忆，年中开大会的时候，赶集网员工都非常亢奋，很High。舆论在惊讶赶集网有钱之余，认为它很可能就是这个行业的老大。

　　与姚劲波不同，坚持走轻公司模式的王建硕并不视杨浩涌此举为战略决战。王先展示了自己的“小幽默”：百姓网注册了赶驴网，从口号到内容，皆暗合赶集网的广告，从而抢来了一小波流量和关注度。数月后，百姓网还发表了公开声明劝赶集网，“别总拿钱砸人。互联网是个玩智慧的行业，钱多人傻是玩不转的。”

　　待2011年6月百姓网获得美国特纳亚资本(TenayaCapital)的5000万美元投资后，王建硕请冯小刚当代言人，也在全国铺了一轮广告。但没什么声响。

　　漫长的阵痛

　　大好形势下，杨浩涌认为赶集网本身的流量和各地的分公司、代理商可以“共摊”新业务的成本，从2010年7月，赶集网推出了团购、赶集婚恋、蚂蚁短租、赶集悬赏(后更名为赶集招标)、瓜子网。

　　杨觉得自己并不是什么热就做什么。“我们做的所有业务都是围绕本地和生活这两点。”他还以阿里巴巴的扩张为例，“专注不是说你只做这件事、把这件事做好，那样的话你就是墨守成规。对于创业公司来说，在你专注业务的基础上，总有一些新兴的机会你要抓住的，你需要不断地去尝试。”

　　话是不错，问题在于杨没有马云当初的资源、团队。赶集网当时的高级产品总监焦可热衷于“建立本地服务的淘宝”的想法，但已没有足够的人手。“技术都被调走去做别的事儿，所以很多方向上没人了。”这个高高胖胖、一团和气的总监觉得无法施展拳脚，士气受挫，随后离开了赶集网。

　　一位经历过那两年的前赶集网高层对《创业家》表示，在当时的竞争环境、资本寒冬和团购疯狂之下，赶集网做那些业务或许是因为杨浩涌产生了一些浮躁的心态。不过，当焦可于2013年创业做了贷款平台“贷小秘”后，慢慢理解了杨浩涌作为创业者的考量与抉择。

　　“浩涌做那些业务的背后意味着什么?”焦可告诉《创业家》，分类信息网站最大的瓶颈是业务太薄，向城市游商提供营销服务这种商业模式无法介入服务的闭环，从而无法优化服务提供者的质量并介入交易，“我们做了很多尝试，但事后看来，在PC时代这是无解的。在那儿死磕没有意义。浩涌可能是希望赶集能在更多的业务领域寻求一些突破，能起到翻盘的效果。”

　　不管这些业务的诞生初衷到底如何，反正每个业务都很重要，每个业务都需要大量的线下团队和广告。于是，赶集网的员工数从2010年底的约700人迅速增至高峰期的2600人。

　　杨浩涌从未管理过这么多人。何况增加的员工大部分都属于他不熟悉的销售团队。不光是老板，赶集网的中层也没经验。“赶集的主管从哪来?经理从哪来?就提下面的人。问题是，他哪知道该怎么管?”杨浩涌对《创业家》表示。一时间，赶集网的人员流失率陡增。在刘洋的印象中，赶集网销售团队当时的人员流失率为20%~30%，个别月份甚至高达30%~40%。

　　相对而言，58同城的销售团队要稳当得多。地推高手庄建东2007年进入58同城。2008年，他带着团队开卖会员产品。2009年，58同城开始大力布局直销。完整、连续性强的销售体系，使得58同城在广告大战中新开的十几家分公司和近2000号销售可以发挥作用。58同城的销售团队会依据当前的广告去跟客户推销产品，学历程度较低的城市游商还是不懂互联网的话，58同城还有成建制的客服中心接上。这意味着58同城的5亿元广告费在转化成流量后能再转化成收入。

　　无论是直销，还是渠道，赶集网都没有这样的造血能力。“打那么多广告出去，很多人看到了。一堆销售给客户打电话说我们又打广告了，你是不是来买个套餐——这么做的赶集销售很少。我们的流量和销售额的转化要滞后很多。”罗剑告诉《创业家》，他们更多是希望通过产品的调整来转化这些流量。

　　姚劲波与杨浩涌虽然处于同一战场，但拿的武器不一样。姚的能力更全面，营销体系强悍无匹。姚拿的是重斧。杨的能力维度相对单一，基本只在发布产品时接受媒体采访，更别说像姚劲波那样上电视了。赶集网的销售团队也弱。杨浩涌拿的是剑。斧压倒了剑。

　　维持2011年的广告投入，58同城极感压力。但它知道赶集网更难。杨浩涌说，当时赶集网2011年的收入虽然增长了400%，已达2.3亿元左右，但利润率也就是10%，而一个月的市场费是两三千万。大出少进导致的难看的财务数字，再加上人员的高流失率，“一下子我们就有点晃晃悠悠了”，刘洋说。

　　因为心虚，杨浩涌决定先止血。他把2012年的广告投入全部转线上，放弃线下。也是这一年，赶集网在亏损了500万~600万元后放弃了团购业务。年中，杨浩涌开始筹划剥离蚂蚁短租。再辅之以对总部人数的控制，赶集网的员工数又从2600跌回了1000。在基层员工被调整之外，多位高管也选择了离职。前赶集网副总裁、电商平台总经理、蚂蚁短租业务负责人王连涛更是创立了一度与老东家有竞争之嫌的小猪短租。王连涛拒绝就本文接受采访。

　　“理念不合而已，但我没感受到一点他们不想跟浩涌相处。创业公司，人来人往也算正常，没影响到公司业绩的成长都算正常。当然，我们以前的确不擅长人事，不懂识人，更不懂用人。”罗剑在挨个儿分析了一圈当时的离职高管后表示。

赶集网CTO罗剑　　

当时在公司内部对高层动荡做出解释的是刘洋。现在杨浩涌对于团队动荡的表述是，带着团队往前走，这本来就是个学习和成长的过程。不过，当时虽然并未公开评述，但杨浩涌已开始反思自己。“对手做得比你好，一面镜子放在面前，不是我的问题还能是谁的问题。”

　　他还跟刘洋、罗剑聚在一起，既自我批评又互相批评。“浩涌觉得自己不爱跟员工打成一片，公司文化缺少一些东西等。他觉得自己有问题。”罗剑向《创业家》分析道，创始人的这种细节不影响公司的业绩，影响凝聚力。“员工觉得离浩涌比较远。但浩涌不是个高傲的人。他就不喜欢跟人交际。他是个喜欢把自己藏在内心的人。他不像姚劲波那样本色出演，就能跟员工打成火热。”(曾世凡认为，杨的不跟员工打成一片，也可能是因为他不擅长怎样去开始一段人际关系)刘洋则说，他们仨在很长一段时间内，一直在想该如何做产品，很少谈到销售，“浩涌不喜欢管人，不喜欢跟人打交道，只想管产品。”刘称自己的缺陷是“性格比较急躁。情绪不容易控制。我曾经在和杨浩然(杨浩涌的哥哥)开会的时候摔门就走了。”2012年5月，赶集网的高管团队还前往安徽黄山开反思会，继续互相指责和自我批评。

　　赶集网的创始团队必须有所改变。有感于公司不精于人事，罗剑有一阵儿天天看人事相关的书。他跟杨浩涌说，“我们一定要留住老员工，前提是他跟得上公司的节奏，要培训他，拉他。老员工会不停地给新员工讲创业故事，这样大家都有创业精神。”

　　一个朋友建议杨浩涌读本书，叫《少有人走的路》。这本1978年于美国出版的通俗心理学著作击中了杨浩涌。作者M?斯科特?派克是一位心理医生。他根据多年的行医经验和自我省悟，认为大多数成年人的心智并不成熟，人们应正视这一点并不再逃避。“人生一世，正确评估自己的角色，判定该为何人、何事负责，既是我们的责任，也是无法逃避的问题。”

　　“很多人讲自己的行为时说，我从小就这样，我就是看见女生不敢上去搭讪。很多人觉得这就是自己的性格。”杨浩涌说，没有人天生就这样，这只是在逃避而已。一如他自己。

　　“2012年之前，我没遇到什么太大的挑战。我做赶集网，更多是出于个人乐趣。我在产品上花的精力多。每天就关注用户发帖不方便怎么办，找不到相应的分类怎么办，很单纯。更多是处在一种被需要的感觉。公司从几十人到几百人时，我原来做什么还是做什么。惯性。人总是喜欢在自己擅长的领域里花更多时间。”

　　杨浩涌待在自己的舒适区内逍遥自在，不太关注自己不喜欢的事情。赶集网2009年才建立起规模级的销售团队。2005年创业后，大概有7年时间，杨认为自己就是个产品型的CEO。“我没意识到，营销也是头等重要的东西。所以赶集从几百人到上千人，对自己的冲击还是挺大的。作为创始人，你所有的缺点和错误，回过头来都会狠狠地抽你。我被抽得最狠的就是营销。我跟不上(赶集网的发展速度)。”

　　互联网公司在发展初期，用户体验至关重要。这意味着它能否凝聚起种子用户、口碑和品牌。随后的发展阶段尤其是行业决战期，商业能力的权重会攀升。因为对用户而言，那几个互联网公司的产品，用户体验差不了多少。杨浩涌明白，如果自己继续只想着做好产品研发，赶集网就没戏了。不过，杨并不打算把自己磨练成营销高手去做销售。他知道弥补赶集网的短板，是指得找到一个强人来帮自己。

　　人意识到了自己的不足，转机也不会立刻出现。成长和改变需要漫长的时间去承受阵痛。那两年，赶集网更换了三任销售负责人，但业绩增速仍旧明显放缓。

　　“我跟销售老大之间以月为单位过会。刚进来一个人，我选择信任他，我试着理解，试着沟通。后来发现结果不好，销售额做不高。他给我说原因：第一，客户不认可我们的品牌;第二，58同城带给我们很大的压力;第三，我们的产品不行，效果不好;第四，赶集给销售的福利待遇不好，激励不够……他永远能说出一堆理由。”杨浩涌说。

　　当然，杨不打算推卸责任。“创业公司做不成，说一千道一万，永远是创始人的错。我会反思和总结，为什么招来的人不行。我最大的问题就是不懂销售。”杨当时对销售的理解是流量变现，“我觉得把流量做起来就能赚钱。”

　　“我懂研发和产品，所以我知道一个人合不合适。他跟我说，做个东西需要20天，我能知道需不需要这么久。懂行，你对很多事情的判断会更准。不懂，就得试错。因为我也不知道我找的人是好是坏。人对一个东西不了解的时候，很难去判断别人说的很多原因，到底对不对。说实话，我觉得那些人，找错了。不够强。”

　　由于销售团队一直乏力，赶集网一度考虑过缩减线下团队规模，鼓励客户在线上自助购买下单。“我们认为，这种形式可以抵消掉58的线下团队。最终试了个把月。”刘洋对《创业家》说。

　　在杨浩涌迷茫、试探、犹豫、反思时，姚劲波却愈加强壮。2011年前后，姚劲波从红孩子挖来了人力资源高手段冬，从百度挖来了产品高手张川、李健，从中信医药挖来了财务高手周浩……强人的加盟，使得58同城相对而言略显不足的短板也被补齐。